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Commenti al report “Analisi dei fabbisogni e Piano di formazione della rete”

Creato il:  28 Giugno 2012

di DOMENICO LIPARI
 
0. Ho letto con vivo interesse il report sul progetto NETFOR che ho trovato ricco, complesso e denso di azioni davvero impegnative. Aggiungo che si tratta di un’esperienza particolare – direi unica nel suo genere e sicuramente lo è nel panorama delle pratiche formative in ambito pubblico – che combina insieme con una certa sagacia metodologica istanze classiche della cultura formativa (penso soprattutto ai dispositivi di analisi dei bisogni qui rielaborati in forme piuttosto originali) e la prospettiva reticolare che caratterizza la più recente riflessione in campo organizzativo, ricca tra l’altro di enormi potenzialità applicative sul terreno dello sviluppo di sistemi formativi.
Non posso in questa sede dar conto della grande varietà di stimoli che mi ha suscitato la lettura del report sul progetto. Mi limiterò ad una serie di schematici commenti che vorrei centrare su due ambiti tematici rilevanti del progetto che è difficile trattare separatamente - tale è il loro intreccio nell’ideazione e nello sviluppo dell’esperienza – ma che per comodità espositiva dovrò distinguere.
Il primo è legato all’impianto metodologico dell’analisi dei bisogni; il secondo alla concezione del “modello” reticolare proprio del progetto - considerato però non in astratto, ma in rapporto alle pratiche formative che ne costituiscono il principale fattore aggregante e strutturate.
 
1. Quanto allo schema elaborato per l’analisi dei bisogni, ho apprezzato molto la scelta di campo che considera la centralità simultanea dell’esperienza degli attori e al tempo stesso delle esigenze – talora vincolanti – che manifestano i contesti organizzati. Questo assunto rende possibile una visione equilibrata dell’analisi dei bisogni: non più letture sbilanciate sul versante dei soggetti o, viceversa, su quello delle strutture organizzative, ma intreccio di prospettive che danno luogo ad un approccio riflessivo centrato sulle pratiche degli attori, sui problemi quotidiani della vita organizzativa, sulle modalità di soluzione dei problemi che gli attori stessi inventano e sedimentano in forme specifiche di sapere.
Mi sembra delinearsi nell’approccio seguito una sensibilità e una capacità orientate all’ascolto, nella consapevolezza del fatto che delle dinamiche dell’organizing siano protagonisti tutti i soggetti che ne determinano configurazione, caratteristiche ed esiti.
Sul piano strettamente metodologico mi pare molto felice la scelta di combinare insieme dimensioni collaborative e dimensioni prescrittive in una prospettiva che punta da un lato a stimolare la riflessività dei soggetti e  a valorizzare (mediante l’approccio apprezzativo) le capacità “positive” dei soggetti e delle dinamiche virtuose generate dal loro agire; e, dall’altro, ad individuare problemi organizzativi e deficit di competenze su cui intervenire.
La lettura d’insieme che una simile analisi consente di ottenere porta all’identificazione di aree concrete di miglioramento che riguardano tanto le competenze dei singoli, quanto i tratti strutturali dell’organizzazione.
 
Vorrei sottolineare il valore della scelta di campo adottata: essa si colloca all’altezza delle esperienze più rilevanti della formazione contemporanea che sanno andare oltre le letture deterministiche, strumentali e manipolatorie dell’analisi dei bisogni (che molti anni fa ho avuto modo di assimilare ad una sorta di letto di Procuste alle cui dimensioni costringere i malcapitati e, nel nostro caso, la realtà organizzativa).
Qui emerge un’interpretazione dell’analisi dei bisogni orientata a valorizzare le forme localmente date con cui si esprime e si manifesta l’apprendimento organizzativo (cos’altro è se non apprendimento organizzativo la capacità di “leggere”, valorizzandole o problematizzandole, le esperienze positive e quelle in cui emergono limiti e carenze?). Insomma, essendo centrale l’interesse per le dinamiche in continua evoluzione delle competenze professionali dei soggetti in rapporto ai loro contesti d’azione, si profila una conseguenza fondamentale: la classica analisi dei bisogni tende a dissolversi e ad indentificarsi nell’analisi organizzativa e nella ricerca-azione (che potrebbe essere reinterpretata anche come formazione-intervento).
C’è una “lezione” epistemologica che si ricava dall’approccio qui seguito: sul terreno del metodo dell’analisi dei bisogni diventa cruciale privilegiare prospettive ispirate ad una logica sensibile al contesto. Il che significa che nessuna ricetta metodologica è valida a priori, ma è necessario (oltre che utile)  costruire il metodo di analisi in rapporto al contesto, ai suoi problemi, alle sue esigenze. Ovvero, volendo sintetizzare con uno slogan: a ciascun contesto organizzato quale che sia la sua dimensione e la sua configurazione (piccolo, medio, grande o costituito da reti inter-organizzative) la sua analisi dei bisogni.
 
Chiuderei questo commento sul tema con una sottolineatura: la rilevanza dell’analisi dei bisogni è data dal fatto che le scelte operate su questo terreno determinano (ed orientano) in larga misura ciò che avviene dopo l’analisi dei bisogni. Poiché infatti nella configurazione classica del “processo formativo” l’analisi dei bisogni precede la progettazione e quest’ultima, a sua volta, nella misura in cui è il cuore dell’azione formativa, costituisce (e precede) la realizzazione, che è infine seguita dalla valutazione, è chiaro che le scelte metodologiche sul terreno dell’analisi dei bisogni avranno conseguenze non irrilevanti sul terreno dei metodi di progettazione e di valutazione. Ma il “dopo” è anche caratterizzato, nell’esperienza del progetto NETFOR, dall’ipotesi di costruzione della rete.
 
2. Passando quindi al secondo tema oggetto del mio commento, cioè quello del “modello” reticolare che caratterizza l’elaborazione e la costruzione del progetto, vorrei centrare la mia riflessione sulle pratiche e sulla cooperazione a partire dalle pratiche. Il mio punto di vista è il seguente: solo assumendo la centralità della pratica (delle pratiche) è possibile – è questo il mio punto di vista – immaginare, ma anche sollecitare, sostenere ed accompagnare lo sviluppo di reti/comunità di collaborazione.
 
Comincerei col dire che ogni condotta umana sviluppa un grado di “abitualizzazione” cristallizzato in routine che esonerano, liberano gli attori dall'invenzione quotidiana dei savoir-faire legati alle loro attività ordinarie.
Ma la routine, la condotta “abitualizzata” cambia nel tempo in rapporto ai problemi imprevisti che insorgono e davanti ai quali essa non è sufficiente. Bisogna trovare una soluzione. E nel momento in cui emerge una soluzione a un problema imprevisto, essa si struttura in una nuova routine che incorpora quella precedente rinnovandola. Se non ci fosse una simile dinamica, che tra l'altro coincide con l'apprendimento (da questo punto di vista, l’apprendimento altro non è che l'intellettualizzazione e l’introiezione di una condotta pratica di successo), non potremo spiegarci le ragioni per cui avviene il cambiamento, ossia le ragioni per cui noi cambiamo, le organizzazioni e le società cambiano.
Senza questa dinamica continua di destrutturazione ristrutturazione ad un altro livello delle condotte cristallizzate in routine le nostre società sarebbero ancora allo stato primitivo o, comunque, la loro evoluzione sarebbe così lenta da ricordare le società delle api delle formiche - organizzate sì, ma non interessate a cambiamenti apprezzabili.
La pratica dunque è centrale nelle condotte umane non solo perché essa permette, attraverso le routine, sopravvivenza e continuità ai singoli, ma anche perché struttura la comunità, le reti e, in definitiva, le società.
Insomma, è a partire dalla pratica che emergono e si costruiscono le comunità e le reti.
Cosa intendo dire? Intendo dire che i gruppi spontanei che nelle organizzazioni si aggregano perché accomunati da un qualcosa che li spinge a stare insieme, lo fanno a partire da un bisogno che nasce proprio dalla pratica: si tratta in genere di un problema o di un insieme di problemi da affrontare, gestire e risolvere in condizioni di interdipendenza cooperativa.
Gli attori si cercano perché hanno l'esigenza di scambiarsi aiuto e conoscenze su un problema della pratica: hanno bisogno cioè di venire a capo di una situazione problematica davanti alla quale le loro routine sono diventate insufficienti. Quanto maggiore è la frequenza delle relazioni e la produttività degli scambi originati dal bisogno di sostegno reciproco davanti ai problemi che sempre caratterizzano i gruppi, tanto più forte diventa il legame, ossia il tessuto connettivo della comunità (o della rete).
Questo “schema” interpretativo vale tanto per il “micro” quanto per il “macro” come mostra il caso dei riparatori delle macchine fotocopiatrici Xerox studiati da Orr, i quali strutturano la loro comunità di pratica a partire dai racconti del modo in cui sono stati risolti dai singoli operatori i problemi non previsti dai manuali di riparazione delle macchine e quello che descrive la “traduzione” dei dati relativi allo sviluppo dell'interfaccia grafica che ha reso possibile l’invenzione e poi il lancio su larga scala dei personal computer in un contesto diverso da quello in cui è avvenuta la scoperta originaria.
Lo schema appena abbozzato descrive relazioni che si sviluppano in comunità e in reti spontanee tanto macro quanto micro.
Ma i può andare oltre la spontaneità e lo si può trasporre - questo il punto - e riprodurre artificialmente.
È proprio questa l’”operazione” tecnica realizzata dal progetto NETFOR, la cui intuizione di concepire la rete e il suo sviluppo "come frutto di impegno dal basso" costituisce il vero valore aggiunto racchiuso dall'intera esperienza (e questa idea di rete ha reso possibili le ulteriori determinazioni e realizzazioni).
L'esigenza di costruire la rete, insomma, non nasce da una decisione illuministica imposta per decreto ai contesti locali d’azione, ma trova il suo fondamento in una logica che punta alla ricerca, all'identificazione e all'emersione di problemi legati alla pratica.
È qui che si istituisce la saldatura tra questa idea di rete e il dispositivo di analisi dei bisogni: attraverso quest'ultima è possibile individuare i problemi della pratica attorno ai quali aggregare raggruppamenti di attori (individuali e istituzionali) in "contesti" reticolari tenuti insieme dall'inter-esse condiviso per attività omogenee che li accomunano, li portano ad essere una comunità.
Nel caso del progetto NETFOR, la pratica è costituita dalle politiche e dalle azioni formative le quali, come è noto, costituiscono campi tematici ad elevato tasso di problematicità. A partire dall'identificazione e dalla comprensione dei problemi che li caratterizzano (e l'analisi dei bisogni ha potuto svolgere brillantemente questo compito), è possibile lavorare con un certo grado di sicurezza alla costruzione della rete.
 
Da quello che ho potuto cogliere leggendo il resoconto dell’esperienza fin qui realizzata, posso sostenere con ragionevole certezza che la scelta operata, fin dalla concezione del progetto, di assumere come priorità tecnica dell’intervento l'intreccio tra analisi e dei bisogni e “costruzione” della rete, non solo costituisce un rilevante contributo all’innovazione metodologica (sul quale occorrerà ritornare più approfonditamente), ma fornisce anche una spiegazione convincente delle ragioni del successo dell’iniziativa: il progetto non avrebbe mai potuto suscitare l’interesse e il coinvolgimento di una platea così vasta di interlocutori se non fosse riuscito a cogliere, interpretare e tradurre in azioni i problemi concreti vissuti dagli attori nei loro contesti d’azione.
Le basi del network sembrano solide. Le sue prospettive di ulteriore stabilizzazione e poi di crescita sono affidate alla capacità del gruppo di coordinamento del progetto di sostenere la vitalità dei nodi che compongono la rete assecondandone i processi di interni e aiutandole a moltiplicare le occasioni di scambio e di confronto su quanto di pertinente al campo tematico condiviso emerga  - anche come esito di specifici approfondimenti di ricerca - come focus di interesse comune.
Bisogna sapere che le reti basate sulla pratica hanno un loro ciclo vitale: esse nascono intorno ad interessi condivisi, si alimentano di impegni reciproci e durano fino a quando persistono gli interessi comuni e fino a quando l’energia che sostiene l’insieme riesce a riprodursi con un certo grado di regolarità  In questo senso il compito prioritario è quello volto ad alimentare l’energia della rete attraverso azioni non intrusive di orientamento e di indirizzo che sostengano le capacità di sviluppo autonomo dei singoli nodi della rete e del network nel suo insieme.

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Giovedì, 13 Luglio, 2017 - 12:27